Užitečné tipy

Jak hodnotit efektivitu zaměstnanců na základě výsledků pracovního dne pomocí denních zpráv: metoda „analýzy a komentáře“

Pin
Send
Share
Send
Send


V případě potřeby: při hodnocení zaměstnanců ve formě testování, rozhovorů, analýzy výsledku práce.

hodnocení zaměstnanců

28. 5. 2015 v Moskvě

1. Obecná ustanovení

1.1. Toto ustanovení určuje postup hodnocení zaměstnanců Beta CJSC (dále jen „společnost“).

1.2. Postup pro provádění hodnotících činností je upraven regulačními dokumenty Ruské federace a tímto nařízením o hodnocení zaměstnanců společnosti.

1.3. Účelem vypracování těchto předpisů je stanovit společné požadavky na četnost, postup, metodiku hodnocení zaměstnanců společnosti.

1.4. Personální hodnocení je plánované, formalizované a standardizované hodnocení zaměstnanců Společnosti na základě stanovených kritérií po celou dobu zaměstnání.

1.5. Hlavní cíle hodnocení personálu:

  • posouzení připravenosti zaměstnance samostatně vykonávat povinnosti po skončení zkušební doby,
  • posouzení účinnosti dosahování cílů zaměstnanců a plnění úkolů pro daný rok,
  • posouzení výkonu funkčních povinností zaměstnance podle popisu práce, obchodních procesů,
  • vyjasnění pracovních povinností, úprava obchodních procesů a pokynů,
  • posouzení účinnosti systému motivace zaměstnanců a jeho přizpůsobení,
  • identifikace vzdělávacích potřeb zaměstnanců,
  • kariérní plánování a implementace,
  • hodnocení učení zaměstnanců,
  • komunikační hodnocení.

1.6. Hlavní úkoly hodnocení personálu:

  • motivace zaměstnanců k dosažení cílů společnosti, zvýšení efektivity práce a produktivity práce,
  • aktivace znalostí a dovedností vyšších a středních manažerů v oblasti zlepšování podnikových procesů a postupů technologického řízení,
  • zvýšení kompetencí zaměstnanců, zejména vyšších a středních manažerů,
  • motivace personálu ke studiu spotřebitelských vlastností služeb prodávaných ve společnosti.

2. Postup a načasování hodnocení personálu

2.1. Hodnocení se liší z hlediska účelu a frekvence. K dispozici jsou následující typy hodnocení:

  • plánované hodnocení - roční hodnocení a hodnocení na konci zkušební doby,
  • neplánované hodnocení - v případě potřeby posoudit činnosti a vlastnosti zaměstnance v případě povýšení, aby se vytvořila rezerva na povýšení nebo výběr na studium za účelem zlepšení dovedností, v případě potřeby uveďte důvody neuspokojivé práce oddělení nebo zaměstnance,
  • opakované (kontrolní) hodnocení - v případě potřeby posoudit změny v činnosti a kvalitě zaměstnance.

2.2. Termíny hodnocení:

  • plánované roční hodnocení se provádí nejméně jednou ročně - v listopadu - prosinci,
  • hodnocení na konci zkušební doby se provádí jeden týden před koncem zkušební doby zaměstnance,
  • neplánované posouzení se provádí, pokud je to nutné, ve lhůtě schválené hodnotící komisí,
  • v případě potřeby se provádí opakované (kontrolní) hodnocení ve lhůtě schválené hodnotící komisí.

2.3. Pro provedení hodnocení se vytvoří hodnotící výbor:

2.3.1. Vyhodnocovací komise úrovně I je vytvořena za účelem hodnocení zaměstnanců úrovně I: vedoucí oddělení a zaměstnanci zvláště cenní pro společnost.

Složení hodnotící komise první úrovně zahrnuje:

  • CEO
  • Zástupci nezávislé počáteční oceňovací společnosti
  • Firemní psycholog.

2.3.2. Vyhodnocovací komise úrovně II je vytvořena za účelem hodnocení zaměstnanců úrovně II: zástupců vedoucích odborů, jakož i osob k nim přiřazených.

Složení hodnotícího výboru úrovně II zahrnuje:

  • HR Director nebo HR Manager,
  • přímý manažer zaměstnance
  • vedoucí souvisejících oddělení.

2.3.3. Vyhodnocovací komise úrovně III je vytvořena za účelem hodnocení zaměstnanců úrovně III: běžných zaměstnanců společnosti.

Hodnotící komise úrovně III zahrnuje:

  • přímý manažer zaměstnance
  • HR Manager
  • vedoucí souvisejících oddělení.

2.4. Monitorování dodržování postupu posuzování, jakož i metodické a organizační práce, je pověřeno ředitelem lidských zdrojů.

2.5. Na konci hodnocení je učiněno jedno z následujících rozhodnutí:

2.5.1. Zaměstnanec odpovídá pozici a ve vztahu k němu se doporučuje:

  • propagovat
  • zapsat se do personální rezervy,
  • nechat nezměněné mzdy,
  • stanovit zvláštní příspěvek na pravidelný plat,
  • zachovat aktuální prémii,
  • zbavit stávající příspěvek,
  • vyplatit jednorázový bonus na základě výsledků hodnocení pracovních výsledků,
  • poslat na školení
  • změnit funkce úlohy
  • změnit podmínky bonusu.

2.5.2. Zaměstnanec odpovídá stanovené pozici:

  • zlepšení výkonu určitých úkolů nebo funkcí,
  • pokročilé školení (podmínky, hodnotící kritéria),
  • změny zaměstnání,
  • změny podmínek bonusu,
  • přehodnocení po dvou až šesti měsících.

2.5.3. Zaměstnanec neodpovídá pracovní pozici a ve vztahu k němu se doporučuje:

  • snižování,
  • propuštění.

2.6. V procesu komplexního hodnocení zaměstnanců lze použít následující metody hodnocení:

  • psychologické testování
  • profesionální testování
  • hodnotící rozhovor
  • metoda analýzy výkonu zaměstnanců.

2.7. V závislosti na postavení a důležitosti zaměstnanců pro společnost rozhoduje o aplikaci konkrétní metody hodnocení příslušná hodnotící komise.

2.8. Seznam dokumentů požadovaných během hodnocení:

  • Toto nařízení o hodnocení zaměstnanců,
  • instrukce pro členy hodnotící komise „Provádění psychologických testů“,
  • instrukce pro členy hodnotící komise „Provádění odborných zkoušek“,
  • instrukce pro členy hodnotící komise „Provádění hodnotícího pohovoru“,
  • instrukce pro členy hodnotící komise „Aplikace metody analýzy výsledků zaměstnance“,
  • souhlas zaměstnance k provedení psychologického testování,
  • hodnotící pohovor hodnotící list,
  • scorecard na základě výsledků práce,
  • uzavření hodnotícího výboru,
  • Rozvrh hodnocení.

3. Hodnotící kritéria použitá při hodnocení

Hlavními kritérii při určování shody polohy mohou být tyto vlastnosti:

3.1. Výsledky práce, kterou zaměstnanec dosáhl při plnění svých povinností. Výsledkem práce jsou kvantitativní a kvalitativní ukazatele efektivity implementace všech složek činnosti (funkcí).

3.2. Úroveň rozvoje firemní a profesní kompetence zaměstnance.

3.2.1. Firemní kompetence zahrnují znalosti a porozumění:

  • Poslání společnosti, vize, strategie,
  • cíle a cíle jednotky,
  • organizační struktura
  • dokumenty upravující činnost oddělení a všech zaměstnanců.

3.2.2. Obsah znalostí souvisejících s odbornou způsobilostí závisí na konkrétním postavení (povolání) a je popsán v pokynech pro členy hodnotící komise pro konkrétní metody.

3.3. Úroveň rozvoje osobně důležitých osobnostních rysů. Odborně důležité vlastnosti se rozlišují v závislosti na zastávané pozici, provedených funkcích, popsaných v metodách hodnocení.

4. Plánování, příprava a provádění hodnocení

4.1. Plánování hodnocení:

4.1.1. Stanovení úrovně zaměstnanců, kteří mají být hodnoceni, sestavení seznamů zaměstnanců, kteří mají být hodnoceni.

4.1.2. Vypracování harmonogramu hodnocení - do 15. dne měsíce předcházejícího plánovanému čtvrtletí.

4.1.3. Odpovědnost za vypracování harmonogramu hodnocení zaměstnanců nese manažer lidských zdrojů.

4.1.4. Měsíční harmonogram hodnocení je dohodnut s vedoucími odborů a schválen generálním ředitelem.

4.1.5. Měsíční harmonogram hodnocení je distribuován do oddělení, která zahrnují zaměstnance podléhající harmonogramu hodnocení.

4.1.6. Postup schvalování a odesílání změn je podobný postupu schvalování a odesílání hlavního dokumentu.

4.2. Příprava a provedení hodnocení:

4.2.1. Pořadí hodnocení a složení hodnotící komise schvaluje generální ředitel.

4.2.2. Za výběr metodiky hodnocení personálu odpovídá ředitel personálního oddělení. Metodika je dohodnuta se členy hodnotícího výboru. Metodika určuje postup pro posuzování a rozhodování o shodě pozice, obsah hodnotících kritérií, metody hodnocení při určování souladu zaměstnance s konkrétní pozicí.

4.2.3. Organizaci vysvětlující práce mezi hodnocenými zaměstnanci o cílech, cílech a postupu provádění hodnocení je přidělen personální manažer.

4.2.4. Odpovědnost za přípravu a údržbu hodnotících listů pro každého zaměstnance, který má být hodnocen, za přípravu hodnotící komise pro hodnocení, nese personální manažer.

4.2.5. Odpovědnost za zdokumentování výsledků hodnocení v hodnotícím listu a protokolu nese tajemník hodnotící komise.

4.2.6. Všechny formy hodnotících listů, výsledky zkoušek, dokončené kvalifikační práce, otázky položené během hodnocení jsou přiloženy k hodnotící kartě, která je uložena v oddělení personálního řízení. Správce úložiště je personální správce.

4.2.7. Rozhodnutí hodnotící komise je oznámeno hodnocenému zaměstnanci bezprostředně po vyhodnocení.

4.2.8. Personální manažer na základě protokolu připraví objednávku na výsledky hodnocení, která zavádí hodnocené zaměstnance pod podpis.

4.3. Postup přiřazení:

4.3.1. Druhé (kontrolní) hodnocení se jmenuje na základě výsledku posledního posouzení, kdy zaměstnanec vznesl připomínky a určil období pro jejich opravu.

4.3.2. Přehodnocení může být provedeno podle kteréhokoli z kritérií za použití jedné nebo více metod.

5. Výsledky a doporučení k výsledkům hodnocení

5.1. Hodnocení činností zaměstnanců a doporučení hodnotící komise jsou přijímána otevřeným hlasováním, pokud nejsou hodnoceni. Zasedání hodnotícího výboru se považuje za příslušné, je-li na něm přítomna alespoň dvě třetiny jeho členů.

5.2. Výsledky hlasování jsou určeny většinou hlasů. V případě rovnosti hlasů se rozhoduje ve prospěch hodnoceného zaměstnance nebo se bere v úvahu jeho vlastní názor.

5.3. Výsledky hodnocení (hodnocení a doporučení) jsou zaznamenány v protokolu a závěru hodnocení, které podepisuje předseda, tajemník a členové hodnotícího výboru.

5.4. Závěr hodnocení je uložen v oddělení personálního řízení.

5.5. Podle výsledků hodnocení:

  • zaměstnanci dostávají podrobné a přiměřené informace o požadavcích oddělení na pozici, kterou zastávají, o jejich souladu s těmito požadavky,
  • individuální a skupinové plány školení a rozvoje, doporučení pro vlastní rozvoj,
  • rozhoduje se o vhodnosti vertikálních nebo horizontálních pohybů zaměstnanců nebo o jejich zařazení do personální rezervy pro školení a další povýšení na vyšší pozice,
  • rozhoduje se o úpravě mezd zaměstnanců v rámci stanoveného rozsahu (vidlice) platby pro tuto pozici.

5.6. Po odsouhlasení výsledků hodnocení vede přímý manažer hodnocených zaměstnanců s nimi hodnotící rozhovor. Po diskuzi se koná nejpozději dva týdny po vyhodnocení.

6. Odvolací řízení

6.1. Pokud zaměstnanec nesouhlasí s hodnocením hodnotící komise, předloží generálnímu řediteli zprávu nejpozději dva pracovní dny po oznámení výsledků hodnocení.

6.2. Lhůta pro zvážení poznámek je tři dny, po které je stanovena konečná známka, která je potvrzena nebo se mění s oznámením rozhodnutí hodnocenému zaměstnanci.

7. Shrnutí hodnocení

7.1. Na základě výsledků hodnocení zaměstnanců předloží personální ředitel do dvou týdnů zprávu o výsledcích hodnocení řediteli personálu, který je po ověření a schválení dá generálnímu řediteli.

8. Důvěrnost hodnocení zaměstnanců

8.1. Výsledky hodnocení zaměstnanců jsou majetkem společnosti a nemohou být převedeny na třetí strany. Přístup k těmto informacím je k dispozici pouze hodnocenému zaměstnanci, jeho bezprostředním a vyšším manažerům.

9. Závěrečná ustanovení

9.1. Toto nařízení vstupuje v platnost dnem podpisu a je platné šest měsíců.

9.2. Po uplynutí šestiměsíční doby platnosti tohoto nařízení se provede analýza jeho účinnosti a provede se úprava tohoto nařízení.

HR Director ______________ E.V. Smirnová

Evgeny Sevastyanov

Poskytoval poradenství v oblasti pravidelného řízení více než 70 společností: od 10 do 9 000 lidí (včetně: holdingů, obchodních řetězců, továren, servisních společností, stavitelů, státních zaměstnanců, webových agentur, online obchodů). Žák Alexandra Friedmana.

Jeden ze spoluautorů knihy „Sociální technologie Tallinn School of Manager. Zkušenosti s úspěšným využitím v podnikání, managementu a soukromém životě“: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

do: majitelé, top manažeři, manažeři

Základní pojmy, principy, metody personálního rozvoje v organizaci. Dokumentace řídících činností. Stručná organizační a ekonomická charakteristika LLC Extra. Automatizace sledování času. Forma osobní karty zaměstnance.

NadpisManažerské a pracovní vztahy
Zobrazitpráce
JazykRuština
Datum přidáno04.03.2015
Velikost souboru1,1 M

Neočekávaný úhel: Proč bylo mnoho manažerů v plánování zklamáno

Každý manažer dříve nebo později začne provádět plánování ve své společnosti / divizi. A s překvapením to zjistí k samotné práci přidává trochu smyslu a produktivityAle slušně to trvá čas.

Myslím, že všichni jsou obeznámeni s následující situací: "Napoleonské plány byly vypracovány, ale nakonec se ukáže, že ani nezačaly.". A dokonce i na jeden den, co je využití plánování, pokud pak nikdo nekontroluje, co se nakonec stalo!

Je těžké to tvrdit, mírně řečeno, demotivuje vůdcea plánování je považováno za neúčinný prostředek k dosažení jakýchkoli výsledků.

Tajemství je to plánování je zbytečné bez rozdílu v následných skutečných výsledcích. Zavedení systému pro analýzu a hodnocení pracovních zpráv je nejlepším prostředkem pro sledování provádění plánu. To bude diskutováno.

„Chaos v hlavě a úkoly“ - jako kultura národního řízení

Řízení času bere skoky a meze k masám. Slovem „plánování“ nepřekvapíte každého. A dokonce i pracovní zprávy jsou v mnoha společnostech. Stále však existuje mnoho vedoucích pracovníků, kteří říkají následující "Kreativní lidé pro nás pracují, takže plánování a podávání zpráv v jakékoli formě je pro ně extrémně kontraindikované".

Podle mého názoru jsou taková tvrzení spojena s neochotou a neschopností plánovat. Opravdu, pro provádění plánování a podávání zpráv v denní rutině pracovních dnů bude muset vytáhnout z komfortní zóny stejně jako zaměstnanci, kteří jsou zvyklí pracovat v režimu „chaosového managementu“, a vy sami máte rádi!

Mimochodem, chaos může být pro některé liniové manažery prospěšný.

Mimochodem, chaos může být pro některé liniové manažery prospěšný (je čas, aby přemýšleli o své vlastní nekompromisní budoucnosti) - konec konců v takovém prostředí je těžké najít vinníka, a všechny problémy v jednotce lze připsat okolnostem vyšší moci, nestandardní situaci a nedbalým podřízeným.

A kolik stojí atmosféra „kreativity a meditace“ pro vaši společnost?

Ale to, zda zaplatit za přátelskou atmosféru „meditace“ a „kreativity“ ve vašem týmu, je osobní volba každého. Teprve pak se nemusíte divit, pokud v kontextu tvrdé konkurence a ... ts-ss ss. hrozící ekonomické turbulence „Najednou“ produktivita ve vaší společnosti je nad ziskovost.

Nebudu opakovat, jak regulovat plánování a podávání zpráv svých podřízených - důkladně jsem to „žvýkal“ v článku „Denní plán a zpráva: Jak organizovat, aby zaměstnanci sami naplánovali svůj pracovní den“.

Pro manažera je užitečné si pamatovat, že pokud nerozumí plánované práci pro relevanci a splněným úkolům pro výkon, pak s největší pravděpodobností existují plány a zprávy ve vaší společnosti (nebo oddělení) pro zaškrtnutí. A pokud ano, pak jejich existence nadále „podkopává“ vaši autoritu a firemní pravidla obecně.

Často se ptám: „Jaký je rozdíl mezi„ zprávou o zaškrtnutí “a„ zprávou - nástrojem pro správu “? Rozdíl je jednoduchý a složitý. Aby se zprávy staly užitečným nástrojem správy, jejich необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу.

Výhody vedoucího z pravidelné analýzy a analýzy zpráv podřízených

  • obrázek reality ve společnosti / oddělení - jak se to ve skutečnosti děje (a ne slovy a ne na papíře).
  • podle zpráv můžete postupovat dozvědět se o mnoha potenciálních problémechkteré ještě nevznikly, ale mohou brzy,
  • transparentnost výkonu práce každého zaměstnance (kolik a jaké úkoly řídí pro jeden pracovní den),
  • produktivita zaměstnanců zvyšuje nejméně o 20-30% (každý ví: každá zpráva bude vytříděna a vyhodnocena, každý dokončený úkol může být rozložen na atomy).
  • na základě analýzy konkrétních úkolů je možné identifikovat a upravit neefektivní způsoby, jak je udělat.

Komentář odborníka na správu a řízení společnosti, Alexander Fridman, konkrétně pro blog Open Studio

Myšlenka psaní zpráv obvykle není příliš nadšená, ani myšlenka plánování obecně. Obecný vektor odporu je přibližně následující: měli bychom pracovat nebo psát kousky papíru? Raději bych udělal víc. Neměl jsem čas udělat plán (udělat zprávu), měl jsem hodně práce. Atd.

Proto implementace plánování a podávání zpráv začíná myšlenkou: „Není třeba dělat VÍCE, musíte dělat to, co potřebujete. Kvalitativně.“ „Co je potřeba“ je určováno prioritou, kvalitativně - plánováním dostatečného času z hlediska technologie.

Je velmi důležité, aby vůdce při navrhování plánování a podávání zpráv jako klíčového nástroje byl pevně uvažován s hlasem a akcí. Poměrně často je tato myšlenka vyjádřena nejistě a následně manažer sám neplánuje svou práci, neplánuje práci a zpětnou vazbu ze zpráv - z objektivních, samozřejmě z objektivních důvodů - a nakonec se všechno rozpadne jako dům karet.

Vaše práce v ohlášené metodě + připravenost skutečně požádat o její porušení je klíčem k úspěšné realizaci. A nezapomeňte podřízeným vysvětlit cíle této inovace, opírající se o fakta a čísla, a nikoli o turbulentní „proud vědomí“.

Pracovní zprávy: Metodika a pravidla pro hodnocení pracovní zprávy a odpovědi na její připomínky

Kolegové, je čas přejít na praxi. Přinesu sem stávající a opravdu pracuje v předpisech „Open Studio“ o práci s denními zprávami o podřízených. Připomínám vám, že v článku Daily Work Reports: Jak zjistit, co dělali vaši podřízení na konci dne, jsem podrobně řekl, z čeho by dobrá zpráva měla obsahovat.

Existují tedy dvě hlavní možnosti, jak diskutovat o pracovní zprávě: Na plný úvazek (ústní) a „Korespondence“.

Pravidla diskuse „tváří v tvář“

  • Doporučeno použijte skype (hlasová komunikace) a v tomto případě podrobně analyzovat každou položku. Použití skype s „sdíleným“ displejem (nebo bez) je mnohem pohodlnější než sedět spolu u stejného počítače.
  • Kontrola vloží komentář u zadaných bodů, a pokud neexistují žádné otevřené otázky, je zpráva vyhodnocena.
  • Na základě výsledků analýzy by měl manažer, který zprávu přijal, vložit komentář ve formátu „Zpráva byla analyzována DD.MM.YY v konverzaci Skype“.

Obecná pravidla pro obě možnosti

  • Inspektor by měl věnovat pozornost zejména těmto bodům zprávy (druh ukazatelů výkonnosti zaměstnanců):
    • odchylka pracovní doby z části „pracovní doba“ podnikového portálu Bitrix-24 a celkové doby strávené ve zprávě na úkolech,
    • příliš dlouho na dokončení úkolu,
    • podstata práce prováděné na úkolu není jasná,
    • není jasně uvedeno, kde je výsledek dokončeného úkolu.
    • vedle informací o reakci na problém / úkol neexistují žádná data, jak a kdy se má tento problém řešit, a jak se tomu v budoucnu vyhnout.
  • Pro jakýkoli dokončený úkol může být zpráva
    • byla položena objasňující otázka se žádostí o podrobné informace o procesu jejího provádění, dosaženém výsledku a také o vysvětlení času stráveného.
  • Kontrola musí zkontrolovat výsledek a postup provedení každé úlohy v souladu s algoritmy. Pokud způsob provádění úkolu nebo výsledek NENÍ v souladu s algoritmem / regulací, pak:
    • Musíte zjistit, jak zaměstnanec úkol provedl.
    • Pokud ano efektivnější způsob, musí být algoritmizována a regulována (s nahrazením starého a méně účinného způsobu). Další informace o předpisech naleznete v části „Systém předpisů ve společnosti, jako základní kámen účinnosti vůdce“.
    • V každém případě je nesprávné chování zaměstnance zadáno, protože pokud existuje návrh na zlepšení algoritmu, pak musí být zahájen předem (a ve skutečnosti se nepokoušejte prokázat, že to byl nejlepší způsob, jak problém vyřešit) + informujte o tom hlavu. Proč? Přečtěte si „Jak vyčistit práci podřízených: Sedm pravidel řádného řízení“.
  • Kontrola musí zkontrolovat „novost“ každý úkol:
    • Pokud byl úkol dokončen poprvé a podobný úkol může nastat v budoucnu, musí být algoritmizován v souladu s nařízením o algoritmizaci. Začne tě tě chytat tichá hrůza? Poté si přečtěte „Jak delegovat vývoj instrukcí na své podřízené.“
    • V komentáři ke zprávě doplňte informace o potřebě regulace.

Hodnocení splněných úkolů

  • Pozor: Nejprve jsou vyhodnoceny parametry dokončených úkolů ve zprávě a ve druhém - pouze soulad formátu zprávy.
  • Na základě výsledků analýzy / studie zprávy by inspektor měl ujistěte se, že hodnotit: buď „pozitivní“ nebo „negativní“.
  • „Negativní“ hodnocení se provádí v případě:
    • další body ve zprávě,
    • špatný čas
    • úloha NENÍ prováděna podle algoritmu
    • jiné podobné odchylky.
  • „Pozitivní“ vystaveno, pokud
    • Na zprávu a dokončené úkoly nejsou žádné vážné stížnosti.

Práce s komentáři ke zprávě

  • Jakákoli zjištěná odchylka, nedostatek, objasněný problém v naší práci (atd.) Ve zprávě by měl být opraven kontrola v komentářích ke zprávě.
  • Komentář musí být napsán v následujícím formátu: „-“.
  • Zaměstnanec musí napsat odpověď ke všem komentářům a otázkám recenzenta.
    • na otázky - odpovědi + vaše návrhy,
    • pro vyjádření, radu - fráze: „OK“, „přijato“, „bude provedeno“ atd., nebo vaše návrhy.
  • Dokud nebudou obdrženy všechny odpovědi - Zprávu NENÍ možné „uzavřít“ a vyhodnotit.
    • Odpověď nevyžaduje pouze standardní komentář inspektora ve formátu: „Zpráva byla zobrazena XXXX“.

Jak jsou vaše finance vázány na zprávy?

  • Zprávy o práci, které NENÍ hodnoceny z důvodu nedostatečných reakcí zaměstnanců na připomínky recenzenta, nepodléhá mzdovému účetnictví (Přirozeně by tyto připomínky NEMĚLA být připojena recenzentem na konci měsíce po dobu 30 předchozích dnů).
  • Pokud zpráva NENÍ hodnocena zaviněním inspektora, pak ve skutečnosti platí předem za pracovní dobu tohoto zaměstnance z kapsy.

Místo závěru: Nedostatek práce se zprávami je jedním z důvodů vzniku začarovaného kruhu chyb a neefektivnosti ve vaší společnosti / divizi.

Samozřejmě budete utrácet za analýzu zpráv o podřízených značné množství času. Například na samém začátku implementace může zpracování zprávy jednoho zaměstnance trvat 1 až 2 hodiny denně.

V budoucnu po 1,5–2 měsících doba zpracování zprávy se sníží na 10–15 minut za den na zaměstnance. (Mimochodem, pokud nedojde ke zkrácení času, buď vy, jako vůdce, neporovnáváte zprávy dobře, nebo je zaměstnanec neefektivní: nemůžete nebo nechcete se rozvíjet a učit se, a je čas se s ním rozloučit). Proto musí být čas na analýzu zpráv - stejně jako plány zaměstnanců - naplánován předem v plánu manažera.

Budou ti, kdo říkají "Toto je neproduktivní, tolik času a jen na zprávy!". Není to však úkol manažera - řídit jeho podřízené?

Není tu žádný úlovek, v mnoha společnostech je tolik úkolů v oblasti klíčového podnikání zavěšeno na hlavě, že prostě není čas na správu podřízených jemu. K čemu to vede, si přečtěte níže uvedený odstavec. A doporučení je jedno a jednoduché: přezkoumat roli vůdce ve vaší společnosti / oddělení.

"Kolik dalšího hodláte vyhodit peníze, své nebo vaši společnost a pokračovat v bludném kruhu chyb a neefektivnosti?"

Na druhé straně: "A co čas zaměstnance, protože místo psaní zprávy nebo analýzy s manažerem by mohly být vyřešeny důležité úkoly?" Ano, úkoly lze vyřešit. Ale se stejnými „chybami“ a „bloty“ jako v předchozím období. Stejně neefektivním způsobem jako v předchozím období. Se stejnými špatnými prioritami jako v předchozím období. Moje otázka je formulována velmi konkrétně: "Kolik dalšího hodláte vyhodit peníze - vaše nebo vaše společnost - a přitom se pohybovat v začarovaném kruhu chyb a neefektivnosti?"

Co by měli zaměstnanci hlásit

Zpráva by měla ukázat produktivitu využití pracovní doby a způsob, jakým se zaměstnanci vyrovnávají s úkoly. Jakákoli zpráva, pokud není sestavena a odeslána automaticky (například prostřednictvím CRM), by se měla zobrazit od koho a kdy byla odeslána, na jaké období byla vypracována.

Sekce by měly ukazovat:

  • Výsledky a úspěchy za určité časové období (v našem případě je to den nebo týden). Nejčastěji se jedná o dokončené úkoly nastavené v předchozí zprávě. Například plány na příští týden zahrnovaly revizi webových stránek společnosti. Výsledkem je uzavření úkolu. Důležité výsledky, kvantitativní ukazatele jsou důležité: čísla, fakta
  • Problémy, k jejichž řešení potřebujete pomoc od vedení. Tato část vám pomůže rychle vyřešit provozní problémy. Je důležité navrhnout akční plán.
  • Problémykteré vznikají v průběhu práce, a možnosti jejich řešení
  • Plánované, ale nedokončené úkoly. Zde je důležité nejen uvést důvod, proč nebyly vyrobeny, ale co se dělá pro jeho odstranění
  • Plány pro příští vykazované období. Je třeba zařadit úkoly podle priority, například důležité, naléhavé, důležité, neodkladné, nedůležité, naléhavé atd.

Do zprávy můžete zahrnout odstavec, ve kterém zaměstnanci budou moci položit otázky osobně hlavě (v případě potřeby). V některých případech je užitečné stručně vyjmenovat schůzky, diskuse a aranžmá. Může se jednat o dohodu se zákazníky, partnery, kolegy z jiné divize společnosti atd. Za zmínku stojí, kolik času na těchto schůzkách bylo věnováno, abychom pochopili skutečně zbývající čas na dokončení úkolů.

Fotografie z static45.siliconrus.cmtt.ru

Co manažeři od zprávy očekávají

- Podle způsobu, jakým je zpráva napsána, můžete vytvořit „obrázek“ nejen o profesionálních, ale také o osobních kvalitách zaměstnance. Podívejme se na zprávu očima vůdce.

Andrey Chernysh
Key Solutions Consulting Director

Obecně se věří, že týdenní (nebo denní) zprávy, které zaměstnanci píšou, jsou jen nástrojem ke kontrole jejich času. Zdá se mi, že tyto zprávy mají zcela odlišné základní funkce:

  • Zaprvé to šetří čas - je mnohem efektivnější pravidelně přijímat poznámky od zaměstnanců a číst je rychle, než je matoucí „chytit“ každého a dlouho se ptát, co se stalo a pokud se vyskytnou nějaké problémy
  • Za druhé, jedná se o strukturování práce těch, kteří podávají zprávy. Když je podřízený nucen psát zprávy, porozumí a organizuje svou práci. Přicházejí k němu nové myšlenky, cítí termín zprávy, což ho povzbuzuje k efektivnějšímu využití pracovní doby.
  • Zatřetí, nevyhnutelnost zprávy, a nikoli samotný vůdce, alespoň mírně podporuje sebekázeň u zaměstnanců

Na základě těchto funkcí jsem pro sebe sestavil optimální systém - není ideální pro jakoukoli situaci, ale vhodný pro mnohé. Předtím, než o tom řeknu, se chci podělit o tři další poznámky.

Pokud neexistuje žádný plán, podávání zpráv (tj. Stanovení skutečnosti) je málo užitečné. Proto si vážení manažeři před podáním hlášení zaměstnanců musíte nejprve vynutit vypracování plánovacího postupu a pravidelné vypracování (nebo koordinaci) plánů.

Pokud neexistují žádné plány na počet schůzek a hovorů (pro specialisty na zákaznický servis), prodej (pro prodejce), strategické úkoly (pro manažery) atd., Pak vás podřízení sami zvládnou a podají zprávu o tom, co chtějí.

Zprávy napsané zaměstnanci často pracují pouze pro úsporu času a nedávají dokonalou (ano upřímně řečeno - ne) kontrolu. Taková zpráva je subjektivním pohledem zaměstnance na úkoly, které provádí, plná chyb. Koneckonců, i ti nej disciplinovanější z nich mohou na něco zapomenout, něco ozdobit, něco mlčet.

Proto dříve, než požadujete, aby zaměstnanci podávali zprávy, lépe fungujte automatizací toho, na co mohou podávat zprávy. Za tímto účelem můžete implementovat CRM (pokud ještě nemáte systém), účetní účetnictví nebo firemní portál atd. A sledujte KPI tímto způsobem: počet hovorů, kontrolní seznamy pro dokončené úkoly, implementaci finančního plánu atd.

Ve zprávách od zaměstnanců není nutné vyžadovat objektivitu, je to zbytečné. Ať jsou objektivní údaje shromažďovány z automatizovaných programů nebo z jiných účetních služeb.

Ve zprávách zaměstnanců se zajímám jen o to, co nelze spočítat, včetně jejich subjektivního názoru - jaké problémy a proč se nevyřeší, jaké nové nápady vyvstaly, jak jsme se podle jeho pocitů posunuli k našim cílům nebo se dokonce pokazili.

Souhrnně řečeno, nejvhodnější metody hlášení pro mě jsou dvě (lze je použít současně):

1. Týdenní poloautomatická zprávakompilován na principu 5/15. To znamená, že pro tuto zprávu by manažer neměl mít více než 5 minut na čtení a zaměstnanec by neměl mít více než 15 minut na jeho přípravu.

Tato zpráva by měla obsahovat automatizované a neautomatizované součásti. Automatizovaná část obsahuje digitální indikátory, porovnání s plánem a kontrolní seznam dokončených úkolů. Lidská část se skládá z osobních komentářů zaměstnance k těmto problémům:

  • Důvody selhání nebo zhoršení ukazatelů a úkolů z automatizované části
  • Problémy, které se vyskytly, návrhy na řešení, žádosti o vedení
  • Nápady na zlepšení práce

2. Měsíční (pro zaměstnance) a čtvrtletní (pro manažery) Prezentace 3-5 snímků obsahující:

  • Vylepšená analýza indikátorů a úkolů (v grafu nebo grafu)
  • Významné, písemně „moudře“ závěry o minulém období - co bylo nejdůležitější a prioritní, co nebylo možné a proč
  • Návrhy na zásadní změnu plánů, pracovní logiky, nových priorit atd.

Pin
Send
Share
Send
Send